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2019-04-06 16:14

2017上市房企十大谜团 这家公司占3条

这就是房企的第三条道路:龙湖模式。

也就是这一年,龙湖发力规模,扩大合作,股东权益猛增。

2015年,股东权益是625亿;2016年是751亿,2017年是1061亿。 并且在2017年的财报上,显示出规模和负债率的完美匹配。

换句话说,龙湖多年的潜心修炼,严守财务纪律之花,终于绽放出投资级之果。 严格地说,其实是龙湖式战略坚持。

这个道理,任何一家房企都能想明白:1.当房子**速度减缓,持有资产回报率降低,土地储备的**自然就减弱。

2.当土地**速度低于资金成本,大量持有的资产可能为负。 因此,房企必须调整自己的战略,从铅球模式转向气球模式,要从赚取资产**转向赚取服务增值。

房企从土地**回报率,转向服务增值回报率。

所谓增值服务,包括物业管理、商业运营,以及时尚的长租公寓。 这个道理,大家都明白。 但是,当市场一次次陷入冰点,一次次迎来小阳春,侥幸闯关成攻,如此反复交叉,更多人选择了赌性,赌铅钱球式成功。 当然,凡事绝则错。 土地**速度超过资金成本时,坚持铅球模式,容易获得高回报。 当房价上涨受压,持有储备土地回报率降低,甚至不能弥补持有期的资金成本时,气球模式就容易获得高回报。 市场反复之时,坚持、坚守和变通之道,更为重要,绝对化则错。 但是,有一样东西至关重要,即运营效率。 在铅球模式下,高周转是不二法门;在气球模式下,服务效率是不二法门。

很多企业意识到这一点,为什么没有和龙湖一样转型成功呢曾经有研究机构做过测算:假设投资物业的毛租金回报率10%,净租金回报率5%的情况下,投资物业在总资产中的占比每上升10个百分点,周转率和杠杆率的降低将导致开发物业的销售额增速下降30%。

因此,地产行业需要金融模式的创新来破解这个难题。

总结过往的经验,有破解两招,关键是金融创新。

一是传统的租售并举的传统模式。 二是美国模式。

美国模式不适应中国境内的房企,因此忽略。 第一种模式要求轻重并举,货如轮转,住宅销售提供现金流,安全的债权融资为辅,提前布局轻资产战略。 布局轻资产战略,又分为三个方向。 一是选择业务线。

企业要在产业链条中,根据自己的资源禀赋寻找适合自己的最优价值链,比如住宅、商场、酒店、写字楼等产品线上细分,再细分;二是商业模式创新。 在运营环节上,寻找自己的效率最大化回报环节,比如在开发、招销、销售、物业管理、运营等环节上,创造自己跑赢同行的回报。

三是搭建资本平台。 既然是轻资产,必然要求减轻资产负担。

扁担要换着肩膀扛。 这就需要搭建一个足够强大的融资平台,包括债权融资平台、资产证券化平台等,在此基础上,精心准备金融产品创新。

三个方向指向三个价值再造空间:一是企业自身的战略资源优化;二是商业模式的再创新;三是金融模式的再创新。 8年前,龙湖就有过规划:到2014年,龙湖预计商业地产持有目标将达到200万平方米,国内运营的商业项目将超过30个,所贡献利润将占公司利润总额之15%-20%。

200万平米的商业完全持有,龙湖彼时商业面积33万平方米,每年计划增加42万平方米的商业,4年共计增加167万平方米商业。

8年后,最新的财报显示,龙湖已开业商场的建筑面积为258万平方米(含车位总建筑面积为337万平方米),整体出租率为%。 8年后,商场总销售额人民币156亿;总客流亿人次。

已开业冠寓的建筑面积为58万平方米,整体出租率为%,其中,开业超过三个月的项目平均出租率为%,开业超过6个月的项目平均出租率为%。

至此,龙湖以往宅开发销售为核心,商业运营、长租公寓及物业服务四大主航道业务并进的多维布局。 如果把时间轴拉长,不只是8年,更是25年来的时间坚持,不走寻常路,是时间的玫瑰,是战略理性的坚持,也创造了地产行业的奇迹,打造出一张健康的资产负债表,获得了国际资本市场的认可,最终完成了一个完美的现金流闭环。 龙湖的第三条道路,是轻重战略的完美结合,体现出周转率和服率增值率的双提升,背后是韧性、耐力、长跑的胜利。

理解到这一点,就不难理解谜团之二和之三。 为了加深理解,我们总结出如下几个指标:回款率;权益拿地金额/签约额;融资成本/净负债率;拿地额度/负债率在严格管理资产负债表的同时,不仅境外融资平台表现出色,龙湖境内的融资平台也在同步搭建,且屡创行业第一:2018年3月,龙湖将要正式发行首期住房租赁专项公司债券,创行业第一;2017年2月,龙湖成功发行房地产行业首只绿色债。

……龙湖的第三条道路,供全行业借鉴。

备注:刚刚发布的业绩公告上,信息量颇大,手书摘录附下文供同业参考。

附文:吴亚军致投资者的一封信(2018年3月23日)。

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